Kategorie: Management
Innenstadt-, Stadtteil- und Gebietsmanagement.
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Urbane Attraktivität nach Corona
Das Corona-Virus diktiert das öffentliche Geschehen. Es lässt sich weder mit Gesetzen regeln, noch lässt es sich verwalten oder planen. Der Umgang mit dem Corona-Virus verlangt unternehmerische Kompetenzen. Es bräuchte ein Management für die Beschaffung, die Logistik, die Fakten/Daten, die Information, Kommunikation, Entschädigungen, Impfungen, u.v.m. Fehlt das, redet man von einer Handlungskrise. Ein Glück nur, dass die Entwicklung von Impfstoffen der Wirtschaft überlassen wurde. Unseren Behörden fehlt diese unternehmerische Kompetenz.
Wir haben Bundes-, Stadt- und Gemeindeverwaltungen, aber kein Bundes-, Stadt- oder Gemeindemanagement. Die grossen Corona-Verlierer sind die urbanen Gebiete mit ihrer Kontaktwirtschaft. Sie müssen versuchen, ihre Strahlkraft wieder zu erreichen. Dafür wird es nicht reichen, zum Zustand vor Corona zurückzukehren, sie müssen vielmehr die Anforderungen einer komplett neuen Zeit meistern. Dazu gehören unter anderem die Nutzung, Belebung, Frequenz, Aussenräume, Mobilität, Ressourcen und das Klima der urbanen Gebiete. Die Behörde ist wichtiger Teil dieser Transformation. Will sie die Anforderungen meistern, verlangt das einen hohen Grad an Wirtschaftskompetenz.
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Der Supermarkt wird zum Ereignis
Für die grosse Mehrheit der mittelgrossen und kleinen Städte und Gemeinden mit weniger als 25 000 EinwohnerInnen sind die Supermärkte zukünftig die dominante Betriebsform des stationären Detailhandels. Sie werden sich neu ausrichten, ja sie müssen und werden sich neu erfinden. Der neue Supermarkt wird die Bedürfnisse der Familien- und Arbeitshaushalte umfassender bedienen, als das heute der Fall ist. Das Angebot an Alltagsgütern wird fokussierter, Lebensmittel mit saisonalen und regionalen Schwerpunkten wichtiger, eine Gastronomie mit Sofortkonsum, Take away und Sitzkonsum. Gesundheits- und persönliche Dienstleistungen wird ganzheitlicher.Services für das Home Office und Modelle für Projektarbeit werden, wie auch Lösungen für Finanzierungs-, Vorsorge-und Steuerangelegenheiten, angeboten.
Es zeigt sich eine neue Form des Marktplatzes: Kompakt, informativ, anregend, erlebnisbetont, überraschend, bedürfnisgerecht und flexibel. Betrieben als Einheit von einem Grossverteiler oder als modulares System von vielen Kompetenzanbietern. Die Bedeutung der Supermärkte nimmt seit zwanzig Jahren kontinuierlich zu, jetzt beschleunigt sie sich noch. Infolge der Digitalisierung und der allenfalls virusbedingten Kontaktbeschränkungen verlagern sich zentrumsrelevante Non-Food-Angebote vermehrt in die Online-Kanäle. Der Supermarkt rückt dadurch noch mehr ins Zentrum der Verbraucher und nutzt den unmittelbaren und stetigen Kontakt mit den Kunden zum Ausbau der Angebote.
Das stellt hohe Anforderungen an die Zentrumsgebiete. Die Stadtentwicklung ist ebenso gefordert wie die Kooperationsfähigkeit aller Beteiligter. Das sind Besitzer und das Management von Immobilien, die Produzenten von Gütern und die Anbieter der Kontaktwirtschaft.
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Sind Ortskerne Belebungsschwerpunkte?
Im Kampf gegen das Corona-Virus verordnet der Bundesrat in belebten Ortskernen das Tragen einer Maske. Erstaunlich ist, dass Ortskerne als Belebungs-Hot-Spots gelten sollen. Machen wir doch einen kleinen Ortskern-Spaziergang quer durch die Deutschschweiz.
Da wären z.B. die beiden Buchs (AG/SG) und Gossau (ZH/SG), oder Reinach (AG/BS), weiter Flawil und Wattwil (SG), Davos (GR), Herisau (AR), Hochdorf (LU), Huttwil, Köniz und Langenthal (BE) , Männedorf und Wädenswil (ZH), Sarnen (OW), Weinfelden (TG), Wettingen (AG).
Die Zentren dieser Orte sind kaum belebt, den geforderten Abstand einzuhalten ist eine Leichtigkeit. Es mutet fast schon ironisch an, dass sich das zunehmende Verschwinden des Detailhandels in den Ortszentren während der Corona-Pandemie als Vorteil erweist.
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Corona- Geldregen
Die aufgrund der Corona-Krise ausgeschütteten Direktzahlungen haben viele Wirtschaftakteure der urbanen Gebiete gestützt. Weil diese Gelder aber ungeprüft alle Nachfrager bedient haben, wirken sie wie Helikoptergeld. Scheinbar gerecht und für alle gleich. Dieses Helikoptergeld ist zwar ein wichtiger Grund dafür, dass sich die Lokalwirtschaft nicht in noch grösserem Masse aufgelöst hat. Aber für bereits Kranke bedeutet es lediglich ein Überleben auf Zeit. Für Gesunde reicht es nicht aus für eine nachhaltige Zukunftssicherung. Auch eine längere Kurzarbeitszeit verhindert einen notwendigen Strukturwandel. Die Absicht sollte aber sein, die Geschäftsmodelle mit den besten Perspektiven zu fördern. Sie sind es, die den Wohlstand der Schweiz nachhaltig sichern. Deshalb sollten weitere Geldzuschüsse, falls notwendig, dafür eingesetzt werden. Hier besteht ein Handlungsfeld für ein Urban- und Wirtschaftsmanagement.
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Corona-Einschränkungen als Herausforderung für die Gastronomie
Wenn die Einschränkungen aufgrund des Corona-Pandemie hoch bleiben und die Menschen wieder vermehrt von zu Hause aus arbeiten, werden die Wintermonate zur grössten Herausforderung für die gastronomischen Versorgungsanbieter. Konnten sie in den Sommermonaten von der erweiterten Nutzung des Aussenraums profitieren, müssen sie die unternehmerische Leistung jetzt zu grossen Teilen mit der Nutzung der Innenräume erbringen.
Umsatzwerte der vergangenen Jahre werden damit nicht zu erreichen sein. Es werden sich Monatlich ein Umsatzverlust von rund einer Milliarde Franken ergeben, und das pro Monat. Das wir ein unglaublicher Kraftakt für den kleinen Schweizer Markt.
Input-Split:
Der Aussenraum als urbaner Erfolgsfaktur
Die neue Grosszügigkeit für die Nutzung des Aussenraums in der Corona-Krise hat einen spürbar positiven Effekt auf die die urbane Attraktivität. Ein Teil der Gastronomie hat von der erweiterten Nutzung profitieren können und damit in den ersten sechs Monate dieses Jahres ähnlich viel Umsatz erzielt wie im Vergleich zum vergangenen Jahr. Mehr noch, an vielen Orten hat sich ein urbanes Flair ergeben.
Corona hat es möglich gemacht, die Überreglementierungen abzubauen. Generell befassen sich viel zu viele Menschen mit Einschränkungsmassnahmen. Im Zentrum sollten aber vielmehr Antworten darauf stehen, wie die Bedürfnisse der Gesellschaft bedient werden können.
Input-Split:
Ohne Gastronomie keine urbane Attraktivität
Im nächsten Jahrzehnt wird die Gastronomie zum Träger der urbanen Attraktivität. Ihre Vielfalt, Kreativität und Wandelbarkeit wird das städtische Leben künftig zu einem grossen Teil ausmachen. Die vielen Verluste an Versorgungs- und Begegnungsnutzungen wird sie zwar nicht kompensieren können, aber sie wird doch einen gewissen Ersatz darstellen. Fraglos werden viele Akteure ihren Anteil dazu beisteuern müssen. Die Anforderungen für die Immobilienwirtschaft, die öffentliche Hand und die Gastronomiebranche mit ihren Vernetzungspartnern werden gross sein. Die Erreichbarkeit und die Bequemlichkeit müssen hoch sein und die Beschränkungsmassnahmen angemessen. Die Gesellschaft wird lernen müssen, mit der neuen Situation umzugehen. Ein Change-Management wird daher gefragt sein.
Input 20-17: Verwalten und Bewirtschaften reicht nicht mehr
Wertverlust minimieren
Im Zeitraum 2016 bis 2021 werden in den Zentrumsgebieten der Schweiz rund eine Million an Verkaufsflächen infolge der Wettbewerbsunfähigkeit einen Wechsel vornehmen. Solvenzverluste, bauliche Anpassungen, Zwischennutzung und der Aufwand für die Neuvermietung werden Kosten von rund einer Milliarde Schweizerfranken verursachen. Weit mehr als üblich.
Neuvermietungen werden herausfordernd
Suchen Geschäftsflächen in Zentrumslagen neue Mieter, wie der Fall OVS (früher Vögele) stellvertretend für viele aufzeigt, lassen sich die Top-Standorte gleichwertig vermieten. Schwierig wird es bereits bei Standorte, die etwas schlechter gelegen sind. Da fallen Leerertragszeiten länger aus. Das gewohnte Ertragsniveau wird tiefer, die zukünftigen Mietverhältnisse risikoreicher.
Mietpreissteigerungen im Detailhandel sind kein Selbstläufer mehr
Das Immobiliengeschäft in Zentrumslagen der letzten Jahrzehnte war geprägt von einem grossen Wertzuwachs der Standorte. Zumindest im Bereich Detailhandel ändert sich das rapide. Der Verkauf erfordert zwei Angebotskanäle, nämlich einen Stationär und einen Online. Folge: Die Kosten steigen aber der Umsatz bleibt gleich. Was liegt also näher, als die Stationär-Miete zu hinterfragen?
Fazit
Immobilien mit einem bedeutendem Detailhandels-Flächenanteil erfordern zukünftig mehr Aufwand bei tieferen Erträgen. Verwalten und Bewirtschaften genügt nicht mehr. Immobilienmanagement wird der neue Ertragstreiber.
Input 19-08: Strategisches Change Management
Für den Paradigmenwechsel steht das Jahr 2010. War jahrzehntelang alles berechenbar, veränderte sich ab jetzt alles.
Das jahrzehntelange Wachstum des stationären Detailhandels gibt es nicht mehr. Es wird abgelöst von einem einschneidenden Geschäftsrückgang.
Das Kundenverhalten ändert sich und die neuen Online-Absatzkanäle gewinnen Umsätze. Der stationäre Non-Food-Detailhandel zieht sich zurück. Stark davon betroffen ist der Bereich Mode. An Bedeutung gewinnt die Gastronomie. Es verändern sich der Nutzungsmix, die Nutzermodelle, Betriebszeiten, Emissionen, Zirkulation, Freiräume, Mobilität, das Klima. Die Notwendigkeit der Steuerung nimmt zu.
Das wird immer schwieriger. Die gefragten Entscheidungsträger sind die Eigentümerschaften von Geschäftsflächen und die Geschäftsbetreiber. Beide Gruppen sind immer weniger lokal verankert und kaum noch persönlich ansprechbar. Entscheide werden weit weg vom Objekt gefällt.
Fazit
Das City-Management neu gedacht – Innenstädte brauchen Transformationsfähigkeit. Darum ist die Qualität der Vernetzung aller Akteure der entscheidende Erfolgsfaktor.
Der erste und wichtigste Schritt zum City-Management ist eine Prozess-Struktur. Sie ist für jedes Handlungsfeld einsetzbar. Die beste personelle Besetzung für ein wirkungsvolles City-Management scheitert, wenn eine Prozessstruktur fehlt.
Input 19-07: Das City-Management im Zeitraffer
In den siebziger Jahren setzte man in den Innenstädten auf Sympathiegewinnung und verkehrsbefreite Zonen. Damit folgte die Verbannung eines Teils der Parkplätze. Das enorme Wachstum an Konsumangeboten siedelte sich neu an Autostandorten. Das Angebots-Mengengerüst in den Innenstädten blieb konstant. Das ganzheitliche City-Management entwickelte sich.
Ab 1990 veränderte sich der Branchenmix in den Innenstädten. Verschiedenste Bereiche wie Garten, Haushalt, Unterhaltungselektronik, Sport, Bücher und Papeterie zogen sich zurück. Modeangebote zogen zu. Die Vielfalt nahm ab.
Ab 2005 setzte die Erkenntnis ein, dass Eigentümer von Immobilien in die Entwicklungen einzubeziehen sind.
Ab 2010 nahmen Kundenfrequenzen und die Flächenproduktivität des stationären Detailhandels kontinuierlich ab.
Obwohl sich seit 1990 das ganzheitliche City-Management im deutschsprachigen Raum etablierte, lag der Handlungsschwerpunkt bei der Belebung. Mehrheitlich im Zentrum standen der Detailhandel, Belebungsaktivitäten, die Öffnungszeiten und die Parkplätze. Die Zuständigkeit lag mehrheitlich bei den Geschäftsvereinigungen. Das professionellste Zentrums-Management hatte die Altstadt Winterthur. Das ist inzwischen Geschichte.