Kategorie: Urbanität
Gebiet mit hoher baulicher und sozialer Dichte, ökonomische, ökologische, soziale und kulturelle Impulse. Innenentwicklung, Verdichtung.
Input-Split:
Der Aussenraum als urbaner Erfolgsfaktur
Die neue Grosszügigkeit für die Nutzung des Aussenraums in der Corona-Krise hat einen spürbar positiven Effekt auf die die urbane Attraktivität. Ein Teil der Gastronomie hat von der erweiterten Nutzung profitieren können und damit in den ersten sechs Monate dieses Jahres ähnlich viel Umsatz erzielt wie im Vergleich zum vergangenen Jahr. Mehr noch, an vielen Orten hat sich ein urbanes Flair ergeben.
Corona hat es möglich gemacht, die Überreglementierungen abzubauen. Generell befassen sich viel zu viele Menschen mit Einschränkungsmassnahmen. Im Zentrum sollten aber vielmehr Antworten darauf stehen, wie die Bedürfnisse der Gesellschaft bedient werden können.
Input-Split:
Ohne Gastronomie keine urbane Attraktivität
Im nächsten Jahrzehnt wird die Gastronomie zum Träger der urbanen Attraktivität. Ihre Vielfalt, Kreativität und Wandelbarkeit wird das städtische Leben künftig zu einem grossen Teil ausmachen. Die vielen Verluste an Versorgungs- und Begegnungsnutzungen wird sie zwar nicht kompensieren können, aber sie wird doch einen gewissen Ersatz darstellen. Fraglos werden viele Akteure ihren Anteil dazu beisteuern müssen. Die Anforderungen für die Immobilienwirtschaft, die öffentliche Hand und die Gastronomiebranche mit ihren Vernetzungspartnern werden gross sein. Die Erreichbarkeit und die Bequemlichkeit müssen hoch sein und die Beschränkungsmassnahmen angemessen. Die Gesellschaft wird lernen müssen, mit der neuen Situation umzugehen. Ein Change-Management wird daher gefragt sein.
Input 20-23: SmartCity – Weg in die urbane Zukunft
Schweizer Städte sollen mit geringem Aufwand eine hohe Effizienz und Attraktivität aufweisen. «SmartCity» zeigt den Weg dazu auf. «City» steht für das gesamte Stadtgebiet und somit für die Stadt, «Smart», also intelligent, steht für das Potential der Technologie und der Menschen.
Die «smarte» Stadt ist innovativ, leistungs- und ressourceneffizient sowie lebens- und arbeitswert. Der Erfolg der intelligenten Stadt misst sich an der Veränderungsfähigkeit. Sie ermöglicht, die sich wandelnden Bedürfnissen von Gesellschaft und Wirtschaft zu bedienen und Antworten für störende Ereignisse zu finden. Dazu notwendig ist eine Transformation. Diese wiederum erfordert, dass Entwicklungen aus gesamtheitlicher Sicht, technologiebasiert und unter Einbezug aller relevanten Akteure zu meistern sind. SmartCity-Erfolge lassen sich messen. Sie zielen darauf aus, Städte effizienter, technologisch fortschrittlich, grüner und mit sozialer Inklusion zu gestalten. Die arbeitswerte Stadt misst sich an einer privaten sowie sozialen Wirtschaft mit Perspektiven. Ein weiterer Massstab ist die Wertschöpfung und die Produktivität, die neuen lokalen Wertschöpfungsketten, die Flexibilität der Arbeitsstätten, die Kreativität und die Innovationskraft sowie das Nutzen der Sharing-Economie. Die lebenswerte Stadt verfügt über ein bedürfnisgerechtes Wohnangebot, das sich an der Zufriedenheit, dem Sozialstatus und am lokal erbrachten Engagement der Wohnenden misst.
Die be- und gelebte Stadt misst sich an der Bewegungsintensität und der Anwesenheitspräsenz der Arbeitenden und Wohnenden. Dazu tragen zirkulationsattraktive und sichere Aussenräume bei Tag und bei Nacht sowie Service-Angebote bei, die die lokalen Bedürfnisse bedienen.
Die Nachhaltigkeit zeigt sich in der Ressourcen-Effizienz. Das ausschlaggebende Mass ist die lokale Ressourcen-Gewinnung und die Ressourcen-Einsparung. Betroffen sind die Energie-, die Flächen- und Raumnutzung und die Infrastrukturen. Die Mobilitätsintelligenz für den bewegten und ruhenden Verkehr zeigt sich an einer sauberen und effizienten Mobilität von Menschen und Gütern.
Die Kosteneffizienz zeigt sich in der sinnrichtigen räumlichen Disposition und der Effizienz für den Unterhalt und die Erneuerungen von Bauten, Aussenräume, Nutzung und Infrastruktur. Die SmartCity nutzt die Technologien, sie vernetzt Daten-, Informations- und Kommunikationssysteme in Gebäuden, Arealen, Aussenräumen und Städten. Und sie vernetzt Menschen.
Ein Vernetzungssystem und eine intelligente Prozess-Struktur ist der eigentliche Schlüsselfaktor zum Erfolg. Erst damit entfalten sich die Potentiale der SmartCity und ermöglichen ein kooperatives Beziehungsgeflecht und die andauernde Interaktion zwischen allen Akteuren.
Input 20-22: Corona-Schuldenabbau – Handlungsfeld für die Politik?
Die zwei Monate Lockdown aufgrund des Corona-Virus und die Folgen daraus werden der Schweiz rund CHF 100 Milliarden an Kosten verursachen. Dies unter der Voraussetzung, alles läuft in heute angenommenen Bahnen. Wenn die Schweiz diese Schulden nun durch mit Arbeit verdientem Geld abtragen will und nicht über Steuern, Gebühren- und Prämienerhöhungen, die SNB oder Finanzierungsumlagerung, was hiesse das dann? Und was bedeutet die unglaubliche Summe von 100 Milliarden Schweizer Franken, wie ist sie einzuordnen? Werfen wir einmal einen Blick auf die Umsatzzahlen des gesamten Detailhandels und die Gastronomie der Schweiz. Das sind rund 65’000 Geschäfte und Betriebe. Im Spitzenjahr 2015 erzielten sie einen Umsatz von rund CHF 120 Milliarden, der Gewinn betrug ca. 3,5 Milliarden.
Das heisst, dass demnach der gesamte Gewinn dieses Spitzenjahres über 30 Jahre lang erzielt werden müsste, um die durch den Corona-Lockdown verursachten Schulden abzutragen.
Diese 100 Milliarden sind, selbst gemessen an der Finanzpotenz der Schweiz, beispiellos viel. Und sie wurden in beispiellose kurzer Zeit ohne irgendwelchen Widerspruch freigegeben. Die dafür Zuständigen werden sich dafür nicht verantworten müssen, sie haben Geld verteilt, das ihnen nicht gehört und das sie nicht selber verdienen mussten. Aber sie können sich einbringen wenn es darum geht, die Zukunft zu meistern.
Der Lockdown hat viele Branchen zum völligen Stillstand gebracht. Dazu gehört der Detailhandel, das Gastgewerbe, die Stadt-Hotellerie, die persönlichen Dienste, Kultur und Veranstaltungen. Sie alle sind ein gewichtiger Teil des Schweizer Binnenmarktes. Ein grosser Teil davon hat ihren Standort in urbanen Gebieten. Das sind vorwiegend die Zentrums- und Altstadtgebiete, Stadtteile, Ortskerne. Die urbanen Gebiete müssen schnell einen Prosperitätszuwachs erreichen, der höher liegt als zuvor. Nur wenn sie reüssieren, wird sich die Schweiz wirtschaftlich erholen. Und nur dann steigt der Wohlstand für grosse Teile der Bevölkerung.
Die urbanen Gebiete reüssieren, wenn ihre Erfolgsfaktoren zum Tragen kommen. Das ist die neue Nutzungsvielfalt mit hoher Wertschöpfung, die steigende Aufenthalts- und Bewegungsintensität, eine hohe Ressourcen- und Kosteneffizienz und eine effiziente Gebietsinfrastruktur. Zudem muss eine Klima- und Naturverträglichkeit gegeben sein. Weiter notwendig ist eine hohe Veränderungsfähigkeit, um gesellschaftliche und wirtschaftliche Bedürfnisse zu bedienen und störenden Ereignissen zu begegnen. Geräte, Bauten und Anlagen sind vernetzt, die Daten das lokale Gut. Die Akteure sind in die Prozesse eingebunden.
Das ist geradezu eine Offerte für die Programme und Handlungsfelder der Parteien, der öffentlichen Verwaltungen aller Ebenen, der Wirtschaftsverbände sowie der privaten und öffentlichen Wirtschaft.
Die urbane Wirtschaft ist zusätzlich gefordert. Als erstes gilt es die Geschäftsaufgaben zu verkraften und dann neue Geschäftsmodelle mit Zukunftsperspektiven zu entwickeln. Erst dann kann ein Schuldenabbau einsetzen. Aber das braucht einen langen Atem. Dabei sind alle dazu aufgerufen, mitzutun.
Input 20-19: Corona fordert das Gastgewerbe heraus
Das Gastgewerbe mit seinen schweizweit rund 29’000 Betrieben und einem jährlichenUmsatz von CHF 24 Milliarden ist ein Schwergewicht der schweizerischen Binnenwirtschaft und prägt das gesellschaftliche Leben.
Viele der Gastrobetriebe sind in den Zentrumsgebieten der Städte und Gemeinden zu Hause. Immer mehr sind sie deren Attraktivitätspole, sie laden ein zum Essen, Trinken und Verweilen, sie sorgen für Belebung, sind Orte der spontanen Begegnung. Seit dem 16. März 2020 mussten sie geschlossen bleiben, am 11. Mai dürfen sie endlich wieder öffnen. Wie diese Öffnung erfolgen soll und wie sie ausgestaltet ist, wird sich zeigen. Dass sie nur schrittweise möglich ist, scheint ziemlich sicher zu sein. Was damit auf uns zukommt, ist offen und schwer planbar.
Für das Gastrogewerbe zeigt sich nach der Öffnung eine neue Realität: Die Nachfrage wird weniger sein, die Beschränkungen immens und der Kostendruck hoch. Von den Auswirkungen betroffen sind auch die Vermieter, der Bund und die Kommunen. Das Verhalten der Nachfrager, also der Gäste, wird ein anderes sein. Sie haben Respekt vor Ansteckung, meiden Gruppenbildungen, sind nicht in Genussstimmung und vermehrt sorgenvoll. Die Arbeitstätigen sind infolge von andauerndem Homeoffice öfters zu Hause, Geschäftsessen und Ereignisveranstaltungen werden seltener, Touristen kommen keine.
Die Beschränkungen verändern die betrieblichen Parameter. Tiefere Gästedichte erfordert ein neues Raumdispositiv und Raumambiente sowie angepasste Betriebszeiten. Das Angebot und damit die Küche, müssen sich darauf ausrichten. Die Hygieneanforderungen fordern Erklärungsbedarf beim Mitarbeiterstab und den Gästen. Die Aussenbereiche, heute zentimetergenau festgelegt, rufen nach flexiblen Nutzungsspielräumen.
Bereits in stabilen Zeiten ist der Kostendruck eine Herausforderung für jeden Gastrobetreiber. In Corona-Zeiten mit einer geringeren Gästezahl und einem steigenden Betriebsaufwand werden gesunde Finanzen nicht zu schaffen sein. Die Gastrobetriebewerden in dieser Anpassungszeit fast durchwegs Verluste einfahren und müssen sich zusätzlich um die Finanzierung kümmern, sofern es eine solche überhaupt gibt. Und wir wollen gar nicht daran denken, was sein wird, wenn sich zeigen sollte, dass sich eine gewisse Normalisierung oder Stabilisierung des Gastgewerbes erst im nächsten Frühjahr einstellen wird. Was also ist zu tun?
Die Management- und Betriebskompetenz vieler Gastrobetreiber wird nicht ausreichen, die vor ihnen liegenden Hürden zu meistern. Viele werden schliessen müssen, viele Kleinstbetriebe, und dazu zählt die Hälfte aller Betriebe, werden den Arbeitsaufwand steigern und die Löhne senken müssen, Viele andere werden hoffentlich überleben, weil ihre Geschäftskonzepte überzeugen und sie Finanzierungshilfen erhalten. Ein Teil der Lösung sind die Vermieter. Das Gastgewerbe in der Schweiz beansprucht in etwa eine Mietfläche für Gästeraume und Infrastruktur von sieben Millionen m2. Der Bund und die Kommunen müssten daran interessiert sein, dass sich die Verluste der Gastronomie in Grenzen halten. Solange die Gästezahl limitiert ist, werden sie monatlich auf eher mehr als weniger als einer Milliarde Schweizer Franken zu stehen kommen. Die Kommunen sind auch operativ gefordert. Die Gastrobetreiber werden viel improvisieren müssen, sowohl in betrieblicher Hinsicht als auch bezüglich Nutzung und Gestaltung der Aussenräume. Die Schweizer Gastronomie ist gefordert: Das Gastrogewerbe, deren Branchenverbände, die Vermieter und die Kommunen.
Mit der SwissEngine arbeiten wir längst an einer digitalen Arbeits- und Management-Plattform. Vielleicht ist die Corona-Krise ein Ereignis das dazu beiträgt, diese neuen Formen der Zusammenarbeit weiter zu entwickeln als Antwort darauf, wie wir in Zeiten von Veränderungen handlungsfähig bleiben.
Input 20-17: Verwalten und Bewirtschaften reicht nicht mehr
Wertverlust minimieren
Im Zeitraum 2016 bis 2021 werden in den Zentrumsgebieten der Schweiz rund eine Million an Verkaufsflächen infolge der Wettbewerbsunfähigkeit einen Wechsel vornehmen. Solvenzverluste, bauliche Anpassungen, Zwischennutzung und der Aufwand für die Neuvermietung werden Kosten von rund einer Milliarde Schweizerfranken verursachen. Weit mehr als üblich.
Neuvermietungen werden herausfordernd
Suchen Geschäftsflächen in Zentrumslagen neue Mieter, wie der Fall OVS (früher Vögele) stellvertretend für viele aufzeigt, lassen sich die Top-Standorte gleichwertig vermieten. Schwierig wird es bereits bei Standorte, die etwas schlechter gelegen sind. Da fallen Leerertragszeiten länger aus. Das gewohnte Ertragsniveau wird tiefer, die zukünftigen Mietverhältnisse risikoreicher.
Mietpreissteigerungen im Detailhandel sind kein Selbstläufer mehr
Das Immobiliengeschäft in Zentrumslagen der letzten Jahrzehnte war geprägt von einem grossen Wertzuwachs der Standorte. Zumindest im Bereich Detailhandel ändert sich das rapide. Der Verkauf erfordert zwei Angebotskanäle, nämlich einen Stationär und einen Online. Folge: Die Kosten steigen aber der Umsatz bleibt gleich. Was liegt also näher, als die Stationär-Miete zu hinterfragen?
Fazit
Immobilien mit einem bedeutendem Detailhandels-Flächenanteil erfordern zukünftig mehr Aufwand bei tieferen Erträgen. Verwalten und Bewirtschaften genügt nicht mehr. Immobilienmanagement wird der neue Ertragstreiber.
Input 20-16: Verwaltung, Management und Kooperation – Die neue Herausforderung der Städte
Städte sind grossen Transformationsprozessen ausgesetzt. Global sind sie die grösseren Treiber als die Nationen. In der Schweiz stehen sie vor der Herausforderung, mit kleiner Masse eine hohe Anziehung zu erreichen. Gemessen an der Vergangenheit müssen sie verstärkt die sich wandelnden Bedürfnisse von Gesellschaft, Wirtschaft und Umwelt bedienen. Und sie müssen Digital affin werden. Gesamthaft erfordert das eine steigende Effizienz in allen Handlungsfeldern.
Dass Städte effizienter werden sollen, war bereits in den 80er Jahre des letzten Jahrhunderts bekannt. Neue Stadtphilosophien wurden gefordert, das Stadtmanagement ins Spiel gebracht. Angekommen ist die Botschaft nicht.
Aber jetzt soll alles anders werden. Die Notwendigkeit für Veränderungen ist zu offensichtlich. Und die Möglichkeit, Daten und Prozesse technologiebasiert zu gestalten, ist ein Teil der Lösung. Smart City, die Intelligente Stadt, wird offeriert. Sie ist das Label für die Zukunftsfähigkeit der Stadt.
Smart City, ein Begriff und ein Wortspiel, das verunsichert. City ist aus globaler Sicht die Stadt. Im Schweizer Sprachgebrauch steht die City als Stadt-Zentrum. Die City von Zürich ist die Innenstadt, nicht die Stadt Zürich in ihrer Gesamtheit.
Smart steht für intelligent und meint damit die lernenden, technologiebasierten Systeme. Digitale Intelligenz schliesst den Menschen nicht aus. Sie verlangt ein intelligentes Handeln der gesamten Stadtgesellschaft.
Die smarte Stadt, deren digitale Welt, ist mehrschichtig. Das passt ganz und gar nicht mit der Realität überein. Denn Bund, Städte und Gemeinden sind strikt sach- und themenorientiert. Für ämterübergreifendes Handeln gibt es keinen Platz.
Die smarte Stadt zählt auf die Wirtschaft und die Gesellschaft. Sie sollen ihren Teil einbringen. Auch das passt nicht mit der Realität zusammen. Denn wir vertrauen immer noch auf Reglementierung und monetäre Anreize.
Die gelebte smarte City verlangt einen Strukturwandel. Verwalten genügt nicht mehr, entscheidend wird das Management von Prozessen und eine kooperative Haltung aller Akteure sein.
Das bedeutet einen Verhaltens-, Wissens- und Kulturwandel von ungeahnter Tragweite. Dieser Wandel ist die grosse Schweizer Herausforderung. Der Kunstbegriff Smart City ist wie ein Überraschungs-Ei: Man weiss nicht, was dabei herauskommt.
Input 20-15: Aussenräume werden zum Erfolgsfaktor urbaner Gebiete
Am 9. Februar 2020 entscheidet der Kanton Zürich über ein kombiniertes Verkehrsprojekt im Quartier Wipkingen. Die Rosengartenstrasse soll mit einem Strassentunnel entlastet werden und eine neue Tramverbindung ermöglichen. Der Individualverkehr soll dadurch nicht ansteigen, aber flüssiger werden. Aus heutiger Sicht betragen die Kosten CHF 1,1 Milliarden, die Planungs- und Bauzeit beträgt rund 15 Jahre. Die Befürworter pochen auf eine Aufwertung des Stadtraums. Je nach Aussage betrifft die Massnahme 700 oder 1300 Meter.
Die Stadt Zürich hat insgesamt 230 km Strassen mit einem Lärmpegel, der über dem Immissionsgrenzwert liegt! Soviel Geld weckt Begehrlichkeiten, damit lässt sich viel bewirken. Stellen wir uns vor, der Stadt Zürich stünden CHF 1,1 Milliarden für ein Aufwertungsprogramm zur Verfügung, dank dem in fünfzehn Jahren ein spürbarer Mehrwert für möglichst viele Bewohner, auch Arbeitstätige, ermöglicht würde.
Gehen wir mal davon aus, dass dieses Aufwertungsprogramm auf die Aussenräume setzt. Wo immer möglich, sollen private und öffentliche Aussenräume attraktiver werden. Aufgewertet wird dort, wo die privaten Immobilieneigentümer am Kostenteiler zu gleichen Teilen partizipieren. Somit verdoppeln sich die Investitionen auf CHF 2,2 Milliarden. Das sind rund 5000 Franken pro EinwohnerIn.
Stellen wir uns weiter vor, dass, anders als es in der Regel der Fall ist, andere Schweizer Städte mit Zürich mitziehen würden. Viele Städte setzten die gleichen Beträge ein, immer gemessen an der Einwohnerzahl. Das ergäbe z.B. für die Stadt Winterthur CHF 550 Millionen, für Luzern CHF 460 Millionen, für St. Gallen 380 Millionen, für Frauenfeld CHF 320 Millionen, für Biel CHF 275 Millionen, für Thun und Köniz je CHF 210 Millionen, für Chur, Schaffhausen und Uster je CHF 170 Millionen, für Zug CHF 150 Millionen, für Aarau und Wettingen je CHF 105 Millionen, für Glarus Nord, Reinach/BS, Schlieren, Solothurn und Thalwil je zwischen CHF 80 bis CHF 100 Millionen, für Burgdorf, Herisau, Horw und Schwyz je zwischen CHF 60 bis CHF 80 Millionen, für Davos und Sursee je zwischen CHF 50 bis 60 Millionen sowie für Huttwil CHF 24 Millionen.
Die besten Köpfe und Firmen mit vielen Kompetenzen würden in die Projekte eingebunden. Mit Leistungsbereitschaft und Kreativität würden die Aussenräume zum Erfolgsfaktor: identitätsprägend, nutzungsflexibel, leistungsstark, ressourcen- und funktionseffizient, natur- und klimagerecht. Viel Mehrwert für viele Menschen. Willkommen in der urbanen Schweiz im Jahr 2035!
Kommen wir zurück in die Realität des Jahres 2020.
Wie das Zürcher Stimmvolk über die CHF 1,1 Milliarden für den ganzen Rosengarten-Tunnel abstimmt, zeigt sich am Abstimmungssonntag.
Sicher ist nur eines: Die Abstimmung wird stattfinden.
Input 20-14: Eines der bedeutendsten Innenstadtmagnete ist Vergangenheit
In wenigen Tagen ist es Tatsache: Das auf das mittlere Preissegment ausgerichtete Warenhaus Manor an der Bahnhofstrasse in Zürich schliesst seine Türen. Damit verschwindet aber nicht einfach irgendein zusätzliches Geschäft. Entsprechend einer repräsentative Befragung im Sommer 2019 durch das GfK, ist Manor das beliebteste Einkaufsziel der Innenstadt von Zürich im Non-Food-Bereich. Folglich könnte sich die Frequenz an der Bahnhofstrasse mit der Schliessung halbieren.
Schon 2019 beklagte jeder zweite Befragte einen Mangel an Geschäften im mittleren Preissegment. Markus Kündig, Sekretär der Vereinigung Zürcher Bahnhofstrasse, bedauert den Wegzug zwar. Aber die Besucherfrequenzen werden nicht zurückgehen, weil anstelle von Manor etwas Neueres entstehen werde. Und der Detailhandelsexperte Gotthard F. Wangler meint, viele kämen heute wegen Uhren und Schmuck an die Bahnhofstrasse. (9. Juni 2019, 20Minuten).
Wir werden es erleben. Kein Innenstadtgeschäft in der deutschen Schweiz erzielt mit Non-Food einen höheren Umsatz oder eine höhere Besucherfrequenz als es Manor an der Bahnhofstrasse tat. Eintritts- und Aufenthaltsbarrieren gibt es nicht. Fünf- bis zehntausend GeschäftsbesucherInnen gingen ein und aus. Und dies nicht pro Jahr, sondern täglich. Für diese Frequenz reichten 40 Meter Strassenanbindung. Diese Bündelung der Frequenz ist nicht auch nur ansatzweise durch etwas anderes zu ersetzen.
Die Bahnhofstrasse repräsentiert die Stadtmitte von Zürich. Sie bedient mehr als nur eine Label-affine Nachfrage aus nah und fern. Sie bedient auch zehntausende Arbeitstätige und eine Million EinwohnerInnen im näheren Einzugsgebiet. Sie kaufen nicht alle fünf Wochen eine neue Uhr. Schon gar nicht im vier- und fünfstelligen Franken-Bereich.
Der Schliessungsgrund von Manor ist die Anhebung der Miete um das Dreifache (!). Von jährlich CHF 6 auf 18 Millionen. Das Delta zwischen der möglichem Warenhausmiete und der Markmiete ist derart hoch, dass Rezepte fehlen, die den Erhalt von Manor rechtfertigen.
Die Ironie der Geschichte ist: Der Detailhandel hat viel zur Standortattraktivität der Bahnhofstrasse beigetragen. Jetzt muss er weichen, weil die Preise ins Unermessliche steigen.
Input 19-13: Dem Warenhaus Globus fehlt der Markt
Die Beiträge der letzten Input-Letters haben gezeigt, dass nur rund zwei Drittel der Schweizer Bevölkerung kaum frei verfügbare Konsumausgaben zur Verfügung hat.
Man könnte meinen, das sei der Grund dafür, dass das im höheren Preisniveau angesiedelte Warenhaus Globus seine Wirtschaftlichkeit verloren hat. Doch diese Schlussfolgerung ist zu vorschnell. Denn es gibt sie nämlich auch, die Haushalte mit genügend frei verfügbaren Mitteln. Rund 25 Prozent gehören zu dieser Gruppe. Sie sind das primäre Kundenpotential von Globus.
Und dieses müsste eigentlich ausreichen, um die notwendigen Umsätze zu erreichen. Globus hat mit seinem Warenhaus in der Schweiz lediglich einen Verkaufsflächenanteil von 0,6 Prozent. Mit 0,8 Prozent ist der Umsatzanteil nur geringfügig höher.
Somit übersteigt das Kundenpotential den getätigten Umsatz um Längen. Allein aus dieser Sicht müssten die Umsatz-Erwartungen von Globus eigentlich erfüllt werden.
Weitere Umstände sprechen für einen möglichen Erfolg des Warenhauses Globus. Die wichtigen Megatrends Urbanisierung, Alterung und Tourismus kommen ihm entgegen. Mit 14 Standorten, viele an Innenstadt-Bestlagen, können diese Trends bedient werden. Weiter garantieren die Standorte hohe Frequenzen. Sie ermöglichen auch Animier- und Spontankäufe. Und dann ist Globus DAS beliebte Geschenkhaus.
Sicher, Warenhäuser sind weltweit auf dem Rückzug. Die Gründe dafür sind vielschichtig. Aber für Globus wäre der Markt noch vorhanden. Diesen zu gewinnen, das ist die grosse Herausforderung.
Zu den grossen Herausforderungen zählen sicher die gestiegenen, personellen Anforderungen. In der Führungsebene sind unterschiedliche Kompetenzen erforderlich. Eine Person genügt nicht mehr. Das Kundenmanagement bis hin zum Kundenkontakt ist höchst anspruchsvoll
Die erforderlichen personellen Qualitäten und Kompetenzen, vor allem auf den Führungsebenen, sind in der Schweiz nur schwer zu finden. Dafür ist die Schweiz zu klein und die beruflichen Perspektiven sind zu gering. Das ist wie im Fussball. Ist eine Trainerposition zu besetzen hat eine Mannschaft in der Champion league andere Bewerberprofile als ein Fussball-Club auf regionaler Ebene. Heute sind kreative, innovative und persönlichkeitsstarke, auf die Kundenbedürfnisse ausgerichtete Menschen mit IT-Affinität und Perspektiven gefragt. Seriöses Mittelmass reicht längst nicht mehr.
Eine weitere grosse Herausforderung sind warenhaustaugliche Bautypologien mit der notwendigen Fläche an urbansten Standorten. Es fehlen die Urbanisten unter den Architekten.
Jetzt liegt es an den Kunden, also an Ihnen! Im Globus finden Sie eine Fülle von Geschenkideen für alle. Es bleibt sehr zu hoffen, dass es nicht zum letzten Mal möglich ist, Weihnachtsgeschenke im Globus zu kaufen. Die Schweiz und insbesondere die Innenstädte brauchen Globus. Auch wenn aus heutiger Sicht einiges gegen den Warenhaustypus spricht, überlebt ist das Warenhaus noch lange nicht. Totgeglaubte leben schliesslich länger!
Wer weiss, vielleicht zeigen sich demnächst völlig neue Perspektiven. Zu hoffen wäre es.
Wir wünschen Ihnen eine geruhsame Weihnachtszeit und ein schönes neues Jahr!